Waarom je beste sales manager geen goede sales director wordt

Ik ga iets zeggen wat impopulair is: de beste sales manager in je team is waarschijnlijk niet de juiste kandidaat voor de rol van sales director. En door hem of haar toch te promoveren, maak je twee problemen tegelijk. Je verliest je beste manager en je krijgt er een matige directeur voor terug.

Ik heb dit patroon tientallen keren gezien. Een sales manager die zijn targets consequent haalt, die geliefd is bij het team, die altijd bereid is om een extra stap te zetten. De logische beloning: promotie naar directieniveau. En dan, na zes tot twaalf maanden, de teleurstelling. De resultaten blijven achter. Het team is ontevreden. De directie twijfelt. En de voormalig beste manager twijfelt zelf het meest.

Wat gaat er mis?

Het Peter Principle in sales

Het principe is al meer dan vijftig jaar oud en het geldt nog steeds: mensen worden gepromoveerd op basis van prestaties in hun huidige rol, tot ze een rol bereiken waar ze niet meer competent zijn. In sales is dit bijzonder zichtbaar.

Een goede sales manager wordt beoordeeld op operationele resultaten. Haalt het team de targets? Worden deals gesloten? Is de pipeline gevuld? Dat zijn meetbare, concrete zaken. En de mensen die daar goed in zijn, zijn vaak doeners. Ze springen in als een deal vastzit. Ze motiveren het team door voorop te lopen. Ze kennen elke deal in de pipeline persoonlijk.

Een sales director wordt beoordeeld op iets heel anders. Strategie. Organisatiedesign. Boardroom-communicatie. Budgetverantwoording. Talentmanagement op een hoger abstractieniveau. De kwaliteiten die iemand tot een geweldige manager maken, zeggen weinig over of die persoon een goede directeur wordt.

Het is niet dat managers dom zijn of onbekwaam. Het is dat de baan fundamenteel anders is. En de meeste bedrijven bereiden hun managers niet voor op dat verschil.

Vier redenen waarom de transitie mislukt

In de promoties die ik heb zien mislukken, kwamen steeds dezelfde patronen terug.

1. Van doen naar laten doen

De lastigste verschuiving. Als manager spring je in als een deal vastzit. Je belt de klant, je stuurt de offerte, je lost het op. Je team waardeert dat. De directie waardeert dat. Je voelt je nuttig.

Als director kun je dat niet meer doen. Je hebt geen team van zes verkopers meer onder je. Je hebt twee of drie managers onder je, die elk een team aansturen. Als jij gaat springen op individuele deals, ondermijn je je managers. Je signaleert dat je ze niet vertrouwt. En je hebt geen tijd voor de dingen die je wel moet doen: strategie, stakeholdermanagement, budget.

Veel gepromoveerde managers blijven doen wat ze altijd deden, maar dan vanuit een hogere positie. Ze micromanagen hun voormalige collega’s. Ze missen de strategische deadlines omdat ze bezig zijn met operationele brandjes. Na een paar maanden is iedereen gefrustreerd.

2. Van team naar politiek

Als sales manager werk je met je team. De lijnen zijn kort, de communicatie direct, de feedback onmiddellijk. Je hebt te maken met je eigen directeur en misschien met marketing. Dat is het.

Als sales director zit je in de directie. Je hebt te maken met de CFO die je budget wil korten, de COO die capaciteitsproblemen heeft, de CEO die morgen een andere markt wil betreden, en het bestuur dat kwartaalcijfers wil zien. Navigeren in die dynamiek vereist politiek bewustzijn, diplomatie en het vermogen om compromissen te sluiten zonder je strategie op te geven.

Veel operationele managers onderschatten dit. Ze zijn gewend om recht voor z’n raap te zijn. “Dit is het probleem, dit is de oplossing, dit gaan we doen.” Dat werkt in een team. In een directie werkt het vaak niet. Daar moet je allianties bouwen, belangen afwegen en soms je punt laten varen om het een volgend kwartaal opnieuw te maken.

3. Van korte termijn naar lange termijn

Een manager denkt in weken en maanden. Halen we dit kwartaal ons target? Welke deals sluiten deze week? Wie heeft coaching nodig?

Een director denkt in kwartalen en jaren. Waar willen we over twee jaar staan? Welke markten betreden we? Hoe bouwen we het team voor de volgende groeifase? Wat moet er structureel veranderen in ons salesproces?

Die tijdshorizon verschuift, en daarmee verschuift alles. De meetings veranderen. De gesprekken veranderen. De informatie die je nodig hebt verandert. Managers die gepromoveerd worden en blijven sturen op kortetermijntargets, missen de langetermijnontwikkelingen die hun organisatie maken of breken.

4. Van inhoud naar leiderschap

De meeste sales managers zijn inhoudelijk sterk. Ze kennen het product, de markt, de concurrentie. Ze kunnen een deal bespreken op detailniveau. Die kennis maakte ze succesvol.

Op directieniveau is inhoudelijke kennis nodig maar niet voldoende. Je moet mensen kunnen ontwikkelen die niet direct aan je rapporteren. Je moet een visie kunnen formuleren en uitdragen. Je moet talent kunnen beoordelen, aantrekken en behouden op een strategisch niveau.

Sommige managers groeien daar natuurlijk naartoe. Veel anderen niet. En dat is geen schande. Het zijn simpelweg andere competenties.

Wat bedrijven verkeerd doen

Het probleem zit niet alleen bij de persoon die gepromoveerd wordt. Het zit ook bij het bedrijf dat de promotie faciliteert.

De meeste promoties van manager naar director verlopen als volgt: “Je doet het goed, we geven je meer verantwoordelijkheid.” Klaar. Geen begeleiding. Geen mentoring. Geen heldere omschrijving van wat er in de nieuwe rol anders is.

De verwachting is dat iemand die goed is als manager ook wel goed zal zijn als directeur. Dat is dezelfde logica als verwachten dat een goede verkoper ook een goede manager is. We weten inmiddels dat dat niet klopt. Maar een laag hoger passen we dezelfde logica toe.

Wat er zou moeten gebeuren:

Eerlijke assessment vooraf. Niet “past deze persoon in de volgende rol?” maar “heeft deze persoon de specifieke competenties die de directeursrol vraagt?” Dat zijn twee verschillende vragen.

Een transitieprogramma. Geen cursus van twee dagen. Een gestructureerd programma van zes tot twaalf maanden waarin de manager wordt begeleid in de nieuwe rol. Met een mentor, bij voorkeur een ervaren directeur die het pad kent.

De optie om nee te zeggen. Niet elke goede manager wil directeur worden. Sommigen zijn gelukkig waar ze zitten. De druk om “door te groeien” is een organisatieprobleem, geen individueel probleem. Creeer carrierepaden die sideways gaan, niet alleen omhoog.

Wanneer het wel werkt

Ik wil niet de indruk wekken dat het altijd fout gaat. Er zijn managers die briljante directeuren worden. Maar ze delen een paar kenmerken.

Ze zijn al bezig met directie-vraagstukken voordat ze gepromoveerd worden. Ze denken over strategie na, niet alleen over targets. Ze vragen naar het grotere plaatje. Ze zijn geinteresseerd in organisatiedesign, talentmanagement en markttrends.

Ze zijn bereid om los te laten wat ze goed maken. De deals, de operatie, de dagelijkse hectiek. Ze begrijpen dat hun impact via anderen loopt, en ze vinden dat oké.

Ze zoeken actief feedback. Niet van hun team, dat zegt toch wat de baas wil horen, maar van peers, mentoren en externe adviseurs.

En ze hebben een organisatie om zich heen die de transitie ondersteunt. Die ze de tijd geeft om te groeien. Die eerlijk is over wat er beter moet. Die niet na drie maanden al conclusies trekt.

Wat je kunt doen

Als je voor deze beslissing staat, of je nu de CEO bent die overweegt om een manager te promoveren, of de manager die de promotie aangeboden krijgt, overweeg dan het volgende.

Doe een eerlijke nulmeting. Welke competenties vraagt de directeursrol die anders zijn dan de managersrol? Hoe scoort de kandidaat daarop, eerlijk en zonder wishful thinking?

Overweeg externe versterking. Soms is het beter om een ervaren commercieel directeur van buiten te halen en de goede manager te behouden in de rol waar hij excelleert. Dat voelt als een teleurstelling voor de manager, maar het is beter dan een mislukte promotie die eindigt met vertrek.

Overweeg een tussenstap. Een interim directeur die zes maanden de rol vervult terwijl de manager wordt begeleid en voorbereid. Aan het einde van die periode kun je een onderbouwde beslissing nemen.

En als je een manager hebt die het potentieel heeft maar nog niet klaar is: investeer. Geef hem een mentor. Laat hem meelopen met de directie. Geef hem een project dat buiten zijn comfortzone ligt. De beste directeuren worden niet gepromoveerd; ze worden ontwikkeld.

Meer weten over hoe wij senior commercieel leiderschap vinden dat past bij de fase van je organisatie? Lees meer over onze executive recruitment aanpak.