Geen sales probleem maar een leiderschap probleem

Ik spreek regelmatig directeuren die me bellen met dezelfde klacht: “Onze sales loopt niet.” Ze willen nieuwe verkopers. Betere verkopers. Meer verkopers. En bijna altijd zit het probleem ergens anders: het commercieel leiderschap ontbreekt.

Het zit bovenaan.

Niet bij de mensen op de vloer die elke dag klanten bellen, offertes schrijven en deals proberen te sluiten. Maar bij de persoon die richting moet geven, prioriteiten moet stellen en een team moet bouwen dat zichzelf versterkt. Het commercieel leiderschap ontbreekt, of het functioneert niet.

Dit is geen populaire boodschap. Niemand belt een recruiter om te horen dat het probleem bij hemzelf of bij zijn directieteam ligt. Maar na vijftien jaar in B2B recruitment, waarvan het grootste deel gericht op commerciele rollen, weet ik dit: je kunt de beste verkopers ter wereld aannemen, en ze zullen falen als het leiderschap niet klopt.

Het patroon dat we steeds opnieuw zien

Bij Brand New Sales plaatsen we commercieel directeuren, sales managers en hele salesteams. We zien daardoor niet alleen individuele vacatures. We zien patronen. En het patroon dat het vaakst terugkomt is dit:

Een bedrijf groeit de eerste jaren op de kracht van de oprichter of een klein commercieel team. De deals komen binnen door persoonlijke relaties, door het netwerk van de directie, door de energie van een startup die iets te bewijzen heeft. Dan komt het moment dat die aanpak niet meer schaalt. De oprichter kan niet overal tegelijk zijn. Het team groeit, maar de resultaten niet.

De reflex is voorspelbaar: we hebben meer verkopers nodig. Of: we hebben betere verkopers nodig. En dus worden er mensen aangenomen. Soms goede mensen. Maar zonder structuur, zonder heldere strategie en zonder iemand die het commercieel leiderschap op zich neemt, verandert er weinig.

Zes maanden later is de conclusie: “Die nieuwe sales hires functioneren niet.” Terwijl het probleem nooit de hires waren.

Drie signalen dat het leiderschap de bottleneck is

Hoe herken je dit in je eigen organisatie? Er zijn drie patronen die ik keer op keer tegenkom.

1. Het salesteam heeft geen gedeelde definitie van succes

Vraag drie verkopers in je team wat een goede maand is. Je krijgt drie verschillende antwoorden. De een stuurt op omzet, de ander op het aantal afspraken, de derde op pipeline-waarde. Dat is geen sales probleem. Dat is een leiderschapsprobleem.

Een commercieel directeur die zijn werk goed doet, zorgt voor helderheid. Wat zijn de KPI’s? Hoe worden ze gemeten? Wat is de verhouding tussen new business en bestaande klanten? Welke deals zijn het waard om na te jagen en welke niet?

Zonder die helderheid optimaliseren verkopers voor zichzelf. Ze doen wat zij denken dat goed is, niet wat het bedrijf nodig heeft. Niet uit onwil, maar uit gebrek aan richting.

2. Goede verkopers vertrekken binnen twee jaar

Als je beste mensen weggaan, is dat zelden puur een salariskwestie. Goede verkopers willen drie dingen: weten waar ze aan toe zijn, gezien worden in wat ze doen, en ruimte krijgen om te groeien. Als een of meer van die drie ontbreken, zoeken ze het ergens anders.

En dat vertrek zegt meer over het leiderschap dan over de arbeidsmarkt. Ja, de markt voor commercieel talent is krap. Maar bedrijven met sterk commercieel leiderschap houden hun mensen langer vast. Dat is geen toeval.

Bij onze executive recruitment trajecten zien we regelmatig dat de echte vraag niet is “vind ons een nieuwe sales director” maar “help ons begrijpen waarom de vorige drie niet bleven.” Het antwoord zit zelden in de kwaliteit van die drie mensen.

3. De commerciele strategie verandert elk kwartaal

Een nieuw CRM-systeem. Een andere targetmarkt. Ineens moeten we naar enterprise klanten. Nee, toch weer MKB. Vorige maand was inbound marketing de prioriteit, deze maand is het cold calling.

Ik overdrijf bewust, maar de kern is herkenbaar. Wanneer de strategische richting continu verschuift, kan een salesteam geen momentum opbouwen. Verkopers hebben tijd nodig om een markt te leren kennen, relaties op te bouwen en hun pitch te verfijnen. Als de koers elke drie maanden draait, beginnen ze steeds opnieuw.

De oorzaak is vrijwel altijd dezelfde: er is niemand die de commerciele strategie bewaakt en verdedigt. Niemand die tegen de CEO zegt: “Dat is een goed idee, maar we gaan het niet nu doen. We maken eerst af wat we begonnen zijn.”

Waarom dit zo moeilijk te erkennen is

Het leiderschap als oorzaak aanwijzen voelt persoonlijk. Als je zelf de commercieel verantwoordelijke bent, of als je als CEO de sales aanstuurt omdat er nog geen dedicated commercieel directeur is, dan is “het leiderschap klopt niet” hetzelfde als “jij doet het niet goed genoeg.”

Dat is niet per se de conclusie. Soms is het simpelweg een kwestie van schaal. Wat werkte voor een team van vijf, werkt niet voor een team van vijftien. De vaardigheden die nodig zijn om zelf deals te sluiten zijn fundamenteel anders dan de vaardigheden om een commercieel team te leiden. Zelf verkopen is executie. Een team leiden is strategie, coaching, structuur en ja, soms lastige gesprekken voeren over performance.

Het is een transitie die veel ondernemers en managers onderschatten. En het is precies de reden dat wij regelmatig de vraag krijgen om een interim commercieel directeur te plaatsen. Niet als permanente oplossing, maar als iemand die de structuur neerzet, het team stabiliseert en de weg vrijmaakt voor langetermijnleiderschap.

Wat goed commercieel leiderschap er wel uit ziet

Als het probleem bovenaan zit, hoe ziet de oplossing er dan uit? In onze ervaring delen succesvolle commercieel leiders een aantal eigenschappen die niets met charisma of verkoopervaring te maken hebben.

Ze denken in systemen, niet in helden. Een goed geleid salesteam is niet afhankelijk van een paar topperformers. Het is een systeem waarin gemiddelde verkopers bovengemiddelde resultaten kunnen halen, omdat het proces, de tooling en de coaching kloppen.

Ze beschermen de focus van hun team. Elke nieuwe prioriteit die erbij komt, gaat ten koste van iets anders. Sterke leiders zeggen nee. Ze filteren de ruis van de directie en laten hun team doen waar het goed in is: verkopen.

Ze meten, maar niet alles. Dashboards zijn nuttig. Maar een leider die alleen naar cijfers kijkt, mist wat er echt in het team speelt. De beste commercieel directeuren die ik ken, combineren data met gesprekken. Ze weten wat de pipeline zegt en ze weten wat hun mensen nodig hebben.

Ze investeren in coaching. Niet het soort coaching waarbij je een keer per kwartaal een gesprekje voert. Structurele, wekelijkse aandacht voor de ontwikkeling van elk teamlid. Meelopen op gesprekken. Samen deals reviewen. Eerlijke feedback geven, ook wanneer het ongemakkelijk is.

De kosten van uitstel

Elk kwartaal dat je wacht met het aanpakken van het leiderschapsprobleem, kost je geld. Niet alleen in gemiste omzet, maar ook in verloop. Elke verkoper die vertrekt kost je zes tot negen maandsalarissen aan directe en indirecte kosten: werving, inwerkperiode, verloren klantrelaties, gemist momentum.

Reken daar de opportuniteitskosten bij op. De deals die je niet sluit omdat je team niet aligned is. De klanten die je niet benadert omdat niemand de prioriteiten heeft bepaald. De marktpositie die je verliest aan concurrenten die wel hun commerciele leiderschap op orde hebben.

Het is verleidelijk om dit probleem te parkeren. Om eerst die ene grote deal te sluiten, of om te wachten tot het volgende kwartaal. Maar leiderschapsproblemen lossen zichzelf niet op. Ze worden erger.

Wat kun je morgen al doen?

Als je dit leest en denkt: “Dit herken ik”, dan zijn er een paar stappen die je direct kunt zetten.

1. Stel je salesteam de vraag: wat zijn onze drie belangrijkste KPI’s? Als je drie verschillende antwoorden krijgt, heb je een alignment probleem.

2. Kijk naar je verloopdata. Niet alleen wie er vertrokken is, maar waarom. Voer eerlijke exitgesprekken. De antwoorden zijn soms pijnlijk, maar altijd waardevol.

3. Evalueer eerlijk: heb je de juiste persoon op de commerciele leiderschapspositie? Of heb je iemand die een goede verkoper was en nu een rol vervult waar andere kwaliteiten nodig zijn?

4. Als het antwoord op die laatste vraag “nee” is, of als die positie vacant is, begin dan dat gesprek. Met je directieteam, met een adviseur, of met ons.

Wanneer het tijd is voor extern leiderschap

Niet elk leiderschapsprobleem los je intern op. Soms is de afstand nodig die een buitenstaander biedt. Iemand die niet in de dagelijkse dynamiek zit, die geen historie heeft met het team en die met frisse ogen naar de structuur kijkt.

Dat is precies waar interim leiderschap voor bedoeld is. Een ervaren commercieel directeur die voor een afgebakende periode binnenkomt, de boel op orde brengt en vertrekt wanneer het fundament staat. Geen adviesrapport dat in een la verdwijnt, maar iemand die zijn handen vuil maakt.

Wij helpen bedrijven bij die zoektocht. Of het nu gaat om een permanente commercieel directeur of om interim leiderschap. Niet door cv’s te stapelen, maar door te begrijpen wat er werkelijk nodig is. Soms is dat een persoon. Soms is het eerst een gesprek over wat er mis gaat.

De vraag die je jezelf moet stellen

De volgende keer dat je denkt “onze sales loopt niet”, stel jezelf dan eerst deze vraag: ligt het aan de mensen die verkopen, of aan de manier waarop ze geleid worden?

Het antwoord bepaalt of je een recruiter nodig hebt of een leider. En soms allebei.

Meer weten over hoe wij senior commercieel leiderschap vinden? Lees meer over onze executive recruitment aanpak.