Van sales manager naar sales leader: de transitie die de meeste managers missen

De meeste sales managers managen. Ze sturen op targets, controleren activiteiten, vullen dashboards. Hun teams presteren “okee”. Niet slecht, niet geweldig. Altijd net onder verwachting. En het ligt zelden aan de mensen. Het ligt aan hoe ze worden aangestuurd. Een team dat functioneert maar niet groeit, mist geen betere KPI’s. Het mist leiderschap.

Waarom de titel “manager” niet genoeg is

Een sales manager die alleen op operatie stuurt, houdt het team draaiende maar bouwt niets op. Teamleden voeren uit zonder na te denken. Er is geen strategisch bewustzijn. Geen eigenaarschap.

Het probleem begint bij de selectie. De meeste sales managers zijn gepromoveerd omdat ze de beste verkoper waren. Begrijpelijk, maar riskant. Goed verkopen en goed leidinggeven zijn twee totaal verschillende dingen.

De beste closer in je team is niet per definitie de beste manager. Dat verklaart waarom zoveel salesteams vastlopen als ze groeien van 5 naar 15 mensen.

De 5 verschuivingen van manager naar leader

Er zijn vijf verschuivingen die het verschil maken. Geen van allen is een trucje of framework dat je in een training leert. Het zijn veranderingen in hoe je denkt over je rol.

1. Van targets halen naar strategie bepalen

Een manager kijkt naar de maandcijfers. Een leader kijkt naar de markt over 12 maanden. Waar komen de volgende klanten vandaan? Welke segmenten groeien, welke krimpen?

De manager vraagt: “Halen we ons kwartaaltarget?” De leader vraagt: “Zitten we in de juiste markten met de juiste propositie?”

Targets doen er uiteraard toe. Maar een sales leader snapt dat targets het gevolg zijn van goede strategische keuzes, niet het startpunt.

In de praktijk betekent dit dat een sales leader minstens 20% van de werktijd besteedt aan strategische analyse. Marktbewegingen, concurrentie, klanttrends. Die input wordt vertaald naar keuzes die het team richting geven, niet alleen druk.

2. Van controleren naar coachen

De klassieke sales manager controleert. Hoeveel calls heb je gedaan? Hoeveel afspraken staan er? Waar is je weekrapport?

Controle voelt productief. Maar het ondermijnt eigenaarschap. Zodra je team alleen presteert omdat jij meekijkt, heb je een probleem.

Een sales leader coacht. Die stelt vragen, daagt uit en laat mensen zelf tot inzichten komen.

Voorbeeld: de manager zegt “Je hebt maar 12 calls gedaan, dat moeten er 25 zijn.” De leader vraagt “Welke drie deals hebben de meeste potentie deze week? Wat heb je nodig om die verder te brengen?”

De leader stuurt op impact in plaats van activiteit. Het team leert denken, niet alleen uitvoeren.

3. Van zelf verkopen naar anderen laten groeien

Dit is de moeilijkste verschuiving. Veel managers missen de adrenaline van de deal. Ze springen in bij grote klanten omdat ze het “zelf beter kunnen”. En daarmee ontnemen ze hun team de kans om te groeien.

Je grootste bijdrage als leader zit niet in de deals die je zelf sluit. Het zit in de tien deals die je team sluit omdat jij ze hebt gecoacht.

Wat dit in de praktijk vraagt: je teamleden fouten laten maken en daarvan laten leren. Meegaan naar klantafspraken als coach, niet als closer. Je beste accounts overdragen aan teamleden die er klaar voor zijn. En publiek erkennen dat het team de deal heeft gewonnen, niet jij.

Dat laatste klinkt simpel, maar het vereist dat je je ego opzij zet. Wij zien dat de organisaties met de sterkste commerciële teams hun leiders selecteren op het vermogen om talent te ontwikkelen, niet op persoonlijke dealflow. Dat is ook waarom executive recruitment voor commerciële rollen verder moet kijken dan alleen het cv en de salescijfers.

4. Van rapportage naar inzicht

Veel sales managers zijn wandelende dashboards. Ze kunnen je precies vertellen wat de pipeline waard is, wat de conversieratio per fase is, hoeveel calls er vorige week zijn gedaan. Maar vraag ze wat het betekent, en het wordt stil.

Rapportage zonder duiding is data zonder waarde.

Een concreet voorbeeld. De manager zegt: “Onze win rate is 22% en daalde 3% ten opzichte van vorig kwartaal.” De leader zegt: “Onze win rate daalt in het enterprise-segment omdat we te vroeg een demo geven. We moeten de discovery-fase verlengen met een business case-workshop.”

Dat verschil vraagt analytisch vermogen, maar ook commercieel gevoel. Een sales leader leest de cijfers en weet welk verhaal erachter zit. En welke actie eruit volgt.

5. Van reactief naar proactief

Een sales manager reageert. Op tegenvallende cijfers, op klantverlies, op verloop in het team. Een sales leader anticipeert.

De manager zegt: “We verliezen klant X. Wat is er gebeurd?” De leader had drie maanden eerder al gezien dat de NPS van klant X daalde, een retention-gesprek gepland en de customer success manager ingeschakeld.

Proactief leiderschap draait om patronen herkennen voordat ze problemen worden. Ontevredenheid bij klanten vroegtijdig oppikken. Verloop in het team zien aankomen door regelmatige een-op-een gesprekken. Marktveranderingen vertalen naar aanpassingen voordat de concurrentie beweegt. En investeren in de pipeline van volgend kwartaal, terwijl de rest druk is met dit kwartaal.

Waarom organisaties dit over het hoofd zien

Er zijn drie redenen waarom die transitie zo vaak mislukt.

Ten eerste: promotie op basis van salescijfers. De beste closer wordt manager. Het gebeurt overal. Maar verkopen en leidinggeven zijn twee totaal verschillende disciplines. Je verliest je beste verkoper en krijgt er een onzekere manager voor terug. Dubbel verlies.

Ten tweede: er wordt niet geinvesteerd in leiderschapsontwikkeling. Sales managers krijgen een team, een target en een dashboard. De rest moeten ze zelf uitzoeken. Zonder begeleiding blijven ze steken in het gedrag dat hen succesvol maakte als verkoper, namelijk zelf deals doen.

Ten derde: de cultuur beloont activiteit in plaats van impact. In veel organisaties is de sales manager die de meeste uren draait en de meeste deals persoonlijk sluit de held. Dat systeem moedigt precies het verkeerde gedrag aan. Managers blijven zelf verkopen in plaats van hun team sterker te maken.

Dit is iets waar MKB-directies scherper op moeten letten. De cultuur die je creëert bepaalt het type leiderschap dat je krijgt.

Het profiel van de moderne sales leader

Als je zoekt naar een sales leader, intern of extern, zijn dit de competenties waar je echt op moet letten:

Strategisch denkvermogen. Kan deze persoon markttrends vertalen naar commerciële keuzes? Of blijft het bij operationele planning?

Coachend vermogen. Stelt deze persoon vragen en luistert, of zendt die alleen? Laat die mensen groeien, ook als het even minder gaat?

Emotionele intelligentie. Begrijpt deze persoon wat teamleden drijft en wat hen blokkeert? Of is alles een motivatieprobleem?

Data-geletterdheid. Kan deze persoon cijfers lezen en interpreteren? En er dan ook iets mee doen?

Communicatiekracht. Kan deze persoon de boardroom overtuigen en tegelijk de werkvloer meekrijgen?

En tenslotte: loslaatvermogen. Durft deze persoon te delegeren, ook als het spannend wordt?

Opvallend: “een groot netwerk” en “bewezen trackrecord in sales” staan hier niet bij. Die zijn hygiënefactoren. Ze onderscheiden een goede verkoper, maar niet per se een goede leider.

De impact op je organisatie

Het verschil tussen een sales manager en een sales leader is meetbaar.

Organisaties met echte sales leaders hebben lager verloop, want mensen vertrekken niet bij bedrijven maar bij slechte managers. Ze zien hogere teamproductiviteit: een team dat gecoacht wordt presteert 20-30% beter dan een team dat alleen gecontroleerd wordt. Forecasting is betrouwbaarder, omdat de leader niet alleen cijfers rapporteert maar ook de context erachter begrijpt. De pipeline is sterker, want proactief leiderschap zorgt voor een constante stroom kansen in plaats van alleen brandjes blussen.

En misschien het belangrijkste: een leader bouwt een team dat ook zonder de leader functioneert. Dat is de echte toets. Ga twee weken op vakantie en kijk wat er gebeurt. Valt alles stil? Dan manage je. Draait het door? Dan leid je.

Wat dit betekent voor recruitment

Als je een sales manager zoekt, stel jezelf dan eerlijk de vraag: zoek je iemand die het team beheert, of iemand die het team laat groeien?

Die vraag heeft consequenties.

Voor waar je zoekt: een manager vind je in je eigen vijver. Een leader vind je door breder te kijken, ook buiten je sector. Voor hoe je selecteert: test niet alleen op salescijfers en ervaring, maar juist op coachend vermogen, strategisch denken en emotionele intelligentie. En voor wat je biedt: een echte sales leader kiest niet per se voor het hoogste salaris. Die kiest voor de organisatie waar ruimte is om iets op te bouwen.

Dat maakt executive recruitment voor commerciële leiderschapsrollen lastig. Je zoekt geen cv. Je zoekt een persoonlijkheid die past bij de fase waarin je organisatie zit.

De transitie begint bij bewustzijn

De stap van sales manager naar sales leader is geen promotie. Het is een andere manier van werken. Minder zelf doen, meer laten doen. Minder controleren, meer vertrouwen geven. Minder rapporteren, meer duiden.

Niet elke sales manager kan of wil die stap maken. Dat is prima. Goede operationele managers zijn waardevol. Maar als je organisatie wil groeien, heb je leiders nodig. Mensen die het team sterker maken, niet alleen aansturen.

Lees ook: Waar ligt de directie in het MKB wakker van?

---

Op zoek naar een sales leader die je commerciële team laat groeien? Brand New Sales helpt je met executive recruitment voor commerciële leiderschapsrollen. Neem contact op voor een vrijblijvend gesprek.